HR Türkiye

Ücret Yönetimi ve Performansa Dayalı Ücret

Meral Coşkun 04. Aug, 2009 tarihinde Performans Değerleme, Ücret Yönetimi kategorisine ekledi.

Ücret konusu uzun yıllardan bu yana bir ülkenin ekonomik kalkınmasında, sosyal gelişiminde ve politik istikrarının sağlanmasında çok önemli bir role sahip bulunmaktadır. Bir yandan işgücü arz ve talebinin ekonomik denge noktasında oluşturduğu ücret kavramı, öte yandan işletmenin kendi çıkarları açısından konuya yaklaşımı, giderek devletin devreye girişi ve sendikaların olaya bakış açısı ayrı ayrı değerlendirildiğinde, ücretleme konusunun geniş bir kesimi yakından ilgilendirdiği anlaşılabilir.

Günümüzde giderek artan sayıda organizasyon, yöneticileri ve çalışanları için işe ve ünvana bağlı olarak belirlenmiş ücret ödeme uygulamalarını yeniden gözden geçirmektedir. Performansa dayalı ücret sistemi, bu noktada önem kazanmaktadır. Çalışanlara başarılarının karşılığını adaletli bir şekilde verme, motivasyonu artırma ve çalışanın işe bağlılığını artırma anlamında performansa dayalı ücret sistemi önemli bir rol oynamaktadır.

1.   ÜCRETİN TANIMI VE ÖNEMİ

Emeğini arz ederek geçimini sağlayan grubun tek geliri olan ve yaşam seviyesini belirleyen ücret, işletmeci açısından bir gider kalemdir, sosyal siyasetçi açısından ise toplumsal yapının dengesini sağlamada önemli bir ekonomik değişkendir.

Ücret, işçinin emeğini, üretime katkı sağlamak amacıyla, işverenin kullanımına sunmasının karşılığında, işletmenin kar ve zararına bağlı olmaksızın ve üretilen malın satışı beklenmeksizin işverence işçiye ödenen bir bedeldir. Diğer bir ifadeyle ücret, düşünsel veya fiziksel emeğini katan iş gücünün yerine getirdiği iş karşılığında aldığı ayni ve nakdi değerdir.[1]

Ücret yönetimi, farklı çıkar grupların beklentilerini ortak bir noktada kesiştiren faaliyetlerin bir sentezi olarak tanımlanabilir. Bir bakıma, işletmenin ekonomik koşullarını pek zorlamadan, fakat işgören tatmin ve motivasyonunu sağlayacak ve sonuçta verimlilik ve kaliteli üretimi gerçekleştirecek bir ortak noktayı yakalamak amaçlanır. Ücretlemede izlenmesi gereken ilkeler şöyle özetlenebilir:[2]

• Eşitlik İlkesi: Geleneksel olarak benimsenen eşit işe eşit ücret verilmesi ilkesi söz konusudur. İşin taşıdığı önem, zorluk ve sorumluluk gibi özellikleri göz önüne alınarak ödenene ücretler arasında bir denge sağlanması amaçlanır.
• Dengeli Ücret İlkesi: Verilen ücretin, işgörenin yaşam kalitesini artıracak kadar yüksek, fakat işletmenin maliyetlerini fazla zorlamayacak kadar ölçülü ve dengeli olması gerekir.
• Cari Ücrete Uygunluk İlkesi: İşgörene verilen ücret piyasada aynı tür işe verilen ücretle eşit düzeyde olmalıdır. Tersi durumda, işgören başka işletmeye geçmek için fırsat kollar.
• Terfi ile Orantılı Ücret İlkesi: Normal koşullarda bir işgören bir üst pozisyona geçmekte ise bu yeni görevinde aldığı ücret eski görevinden daha yüksek olmalıdır. Aksi halde, ücretin yükselmeyi özendirici etkisi ortadan kalkar.
• Bütünlük İlkesi: İşletmede beyaz yakalılar olarak bilinen ve daha çok düşünsel emeklerini ortaya koyanlar ile mavi yakalılar olarak tanınan ve bedensel emeklerini işletmeye getirenler arasında ücret açısından bir sınıf farkı yaratmaksızın işletmede çalışan tüm elemanları kapsamına alan bir ücret politikası izlenmelidir.
• Nesnellik İlkesi: İşletmede herhangi bir duygusal nedenle işgörene verilecek ücrette artma ya da azalmalara kaymamalı, objektif olarak herkese hak ettiği ölçüde hiçbir kayırıcılığa ve huzursuzluğa yol açmaksızın ücret verilmelidir.
• Açıklık İlkesi: Uygulanan ücret düzeni işletmede bulunan her işgören tarafından kolayca anlaşılır nitelikte ve açıklıkta olmalıdır. Bu amaçla ücretleme konusunda tüm işgörenlere işe girdiği andan başlamak üzere ayrıntılı bilgi verilmesi ve onların bu konudaki görüş ve önerilerine açık bir politika izlenmesi gerekir.

Ücret kavramı organizasyon ve birey açısından büyük önem taşır.[3]

Ücretleme sürecinin organizasyon açısından önemi şu başlıklarla özetlenebilir:

-         Örgütte çalışmaya istekli personel potansiyelini yaratmak,
-         İyi personeli örgütte elde tutmak,
-         Personeli motive etmek,
-         Ücretlerin, örgütün en önemli maliyet öğesi olması,

Ücret, birey açısından şu dört temel konuda önem kazanır:

-         Güdüleri Tatmin: Ücret, bireyin güvensizlikten kaçınma, kendisinin yeteneklerine inanma, kendi kendini kanıtlama gibi güdülerine tatmin etmesini ve amaçlarına ulaşmasını sağlar,

-         Geri Bildirim: Ücret bireye işindeki ilerlemesi, örgüte yaptığı katkıların değerlendirilmesi, diğer çalışanlar arasındaki başarısı, hiyerarşik yapıdaki yeri gibi konularda geri bildirim sağlar,

-         Kontrol: Ücret, bireyin kendi amaçları için başkalarını (amirini, iş arkadaşını) etkileme derecesini gösterir,

-         Harcama: Ücret bireyin satın alabileceği mal ve hizmetleri temsil ettiği için anlamlıdır. Sonuçta ücret bireysel refah olarak algılanmaktadır

Şekil 1.1. Organizasyonda Ücretlendirme Modeli[4]

2.   ÜCRET YÖNETİMİNİN AMAÇLARI

Ücret yönetimi, işletmelerin varlıklarını sürdürebilmeleri için çeşitli amaçlarla kullandıkları bir araçtır. Bu amaçları şu şekilde özetlemek mümkündür;[5]

• Nitelikli işgörenler, çekmek ve elde tutabilmek için diğer işletmelerle rekabete girmek,
• Personelin güvenlik ve kendine saygı arzularını da kapsayan ihtiyaçlarını karşılamak,
• Motivasyonu artırmak,
• Örgüt performansını yükseltmek,
• Üst düzey performansı ödüllendirmek ve teşvik etmek,
• Personel devir hızını düşürmek ve işletmeye bağlılığı artırmak,
• Örgüt kültürünü ve örgütsel değişimi desteklemek,
• Sendikalarla uyumlu çalışmak,
• Ücret yönetimiyle ilgili yasal düzenlemelere uymak,
• İş gücü pazarındaki değişikliklere göre işletmede ücret düzeylerinin ayarlanması.

3.   ÜCRET DÜZEYİNİ BELİRLEYEN FAKTÖRLER

Ücret düzeyini belirleyen faktörleri işletme içi ve işletme dışı faktörler olarak iki başlık halinde incelemek mümkündür;

3.1. İŞLETME İÇİ FAKTÖRLER

İşletme içinde ücret düzeyini belirleyen başlıca faktörler şunlardır;

İş Değerlemesi: Her işin kendine özgü bir takım yorucu, yıpratıcı ve çalışma koşulları bakımından zorlayıcı yönü vardır. İşler nitelik ve gereklerine göre değerlendirildikten sonra, zor işe yüksek ücret, kolay işe düşük ücret uygulamasına gidilir.[6]

Performans Değerlemesi: Objektif ölçütlere dayanarak yapılan bir performans değerlemesi, çalışanların belirli dönemde gösterdikleri başarı ve hedeflere ulaşma derecesine göre ödüllendirmeyi amaçlayan bir yöntemdir.[7]

Toplu Sözleşme: Özellikle sendikal ilişkilerin yoğun olduğu işletmelerde düzenlenen toplu sözleşmelerin ağırlığı çoğu kez ücret konusunda düğümlenir. İşletmeler toplu sözleşmelerin bağlayıcı özelliği nedeniyle saptanan ücret düzeylerine ve standartlarına uymak zorundadırlar. Genellikle sendika temsilcileri iş gruplarının oluşturulması amacıyla iş değerleme komitelerine katılırlar ve toplu sözleşme döneminde bu iş gruplarının karşısında yer alan ücret skalasının yüksek düzeyde oluşması için pazarlığa girişirler.[8]

İşletmenin Ekonomik Gücü: İşgörenler ücreti bir gelir kaynağı olarak değerlendirirken, işletmeler için ücret bir gider kaynağıdır. İşletmeler ekonomik çalışmak zorunda oldukları için gider kaynaklarını olanaklar elverdiği ölçüde sınırlı tutmak isterler. Bu nedenle işgörenlere ödenen ücret düzeyinin saptanmasında işletmenin ekonomik durumu, ödeme gücü ve sınırı göz önünde bulundurulmalı, işgörenin daha verimli çalışmasına çaba harcanmalıdır.

3.2. İŞLETME DIŞI FAKTÖRLER

Ücret düzeyinin belirlenmesinde işletmenin dış çevresinden kaynaklanan ve işletmenin doğrudan kontrol edemediği, ancak yakından izleyerek belirli önlemler alabileceği faktörlerdir;[9]

İş Gücü Arz ve Talebi: Bir işletmenin ödeyeceği ücret miktarına, işi yapacak iş gücü arz ve talebi etki eder. Örneğin iş gücü arzının azalması ücretlerin yükselmesine yol açar.

Piyasa Ücret Düzeyi: İşletmeler piyasa koşullarına göre geçerli olan ücret düzeylerini de göz önünde bulundurmak zorundadırlar.

Asgari Ücret: İşletmelerin ödemek zorunda bulunduğu ücret düzeyini saptayan, hiç değilse belirli bir düzeyden aşağıya inmesini engelleyen önlemler vardır. Asgari Ücret ülkemizdeki yasalara göre, işçilere normal bir çalışma günü karşılığı olarak ödenen ve işçinin asgari gıda, giyim, sağlık, aydınlatma, taşıt, kültür ve eğlence gibi zorunlu ihtiyaçlarını günün fiyatları üzerinden karşılamaya yetecek miktarda olan ücrettir.

Şekil 3.1. Ücret Düzeyini Etkileyen Faktörler[10]

4.  ÜCRET SİSTEMLERİ

İşletmeler izledikleri insan kaynakları politikası, kendi yapısal özellikleri ve geleneklerine göre birbirinden oldukça farklı ücret sistemleri uygularlar. Bu sistemler, kıdeme, performansa ve beceriye dayalı olarak incelenebilir.

4.1. KIDEME DAYALI ÜCRET SİSTEMİ

Yapılan işin miktarı, kalitesi ve nitelikleri göz önüne alınmaksızın sadece işletmede işgörenin geçirdiği süre dikkate alınarak kök ücretin saptanması işlemidir. Anlaşılması ve uygulanması çok basit olmakla birlikte sistemin çalışanları motive edici etkisi çok azdır. Bu sistem pratik görünmekle birlikte bazı sakıncaları vardır. Sistemin verimliliği ve kaliteyi yükseltmeye özendirici niteliği yoktur. Çok çalışan ile az çalışan arasındaki farklılık ücrete yansımaz ve çalışanları tembelliğe iten bir nitelik taşır. Kıdeme dayalı ücret sistemi daha çok kamu kuruluşlarında hizmet sürelerine bağlı olarak hesaplanır.[11]

4.2. BECERİYE DAYALI ÜCRET SİSTEMİ

Beceriye dayanan ücret sistemi çalışanların edindiği her yeni beceri veya öğrendikleri her ek iş için ücret ödenmesini öngörmektedir. Böylece çalışanlar edindikleri yeni beceri veya üstlenecek duruma geldikleri her yeni görev için parasal getiri elde etmektedirler. Beceriye dayanan ücret sistemi işi değil, çalışanın işveren açısından sahip olduğu değeri dikkate almaktadır. Bu sistemde kişinin sahip olduğu becerileri ne ölçüde iyi kullandığının değerlendirilmesi zorunlu değildir. Sistemin temelinde çalışanlara eğitim fırsatları yaratılması yer almaktadır. Bu sistem işgören motivasyonu açısından önem taşımaktadır. Çünkü model yeni beceriler kazanılmasını ödüllendirmekte ve dolayısıyla işgörenlerin beceri edinmeye yönelik çabalarını artırmaktadır. Ayrıca becerili personelin çalıştırılmasıyla işgücü maliyetlerinin geleneksel ücretleme sistemine oranla daha düşük düzeye inmesi mümkün olabilmektedir.[12]

4.3.  ÖZENDİRİCİ ÜCRET MODELLERİ

İşgörene belirli bir işi yapma karşılığı olarak ödenen kök ücretin dışında işte gösterilen verimlilik, başarı veya ekstra hizmetin karşılığı olarak işletmeler tarafından çok çeşitli özendirici ücret modelleri uygulanmaktadır. Çoğu kez primli ücret olarak da tanımlanan bu sistemlerin uygulanması çok kolay değildir. Özellikle her işgörenin yapması gereken iş standardının doğru olarak saptanması gerekir. Ancak her işin standardını belirlemek kolay değildir. Ayrıca, özendirici ücret modellerinde kişiler arası rekabet de dikkat çekicidir. Bu rekabet işbirliğini engelleyen ve kişiler arası sürtüşmelere yol açan bir boyut kazanabilir. Bu sakıncalarına karşın, işletmeler tarafından üretim ve hizmetin miktar ve kalitesini artırmayı amaçlayan ve çalışanları daha çok ödüllendiren, çalışmayanları ise motive eden özellikleri nedeniyle özendirici ücret modelleri oldukça yaygın biçimde uygulanan sistemlerdir.[13]

4.4. PERFORMANSA DAYALI ÜCRET SİSTEMİ

4.4.1.  PERFORMANSA DAYALI ÜCRET SİSTEMİNİN TANIMI

Stratejik insan kaynakları yönetiminin önem kazanmasıyla birlikte, ödül sistemleri açısından da performansa dayalı ücret uygulaması ön plana çıkmıştır. En kısa şekilde performansa dayalı ücret sistemleri ücret ile performans arasında ilişki kurularak oluşturulan ücret sistemleridir. Performansa dayalı ücretlendirme, finansal ödülleri birey-grup-şirket performansına bağlayan bir halkadır. Genellikle performans yönetim sisteminin bir parçası olan performansa dayalı ücretlendirmede, ikramiyeler ve ücret seviyeleri çalışan performansının daha önce konulmuş olan hedeflere göre değerlendirilmesi ile belirlenir. İşle ilgili hedeflere bağlı olan performanslar doğrultusunda maaşları değiştirmek performansa dayalı ücretlendirmenin mantığını oluşturur.[14]

Teorik olarak bir işgörenin işinde elde ettiği başarı, diğer bir işgörene göre farklılıklar gösterir. Bu durum adil bir ücret yönetiminde değerlendirilmeli ve işgörene işteki başarısına göre ücret ödenmelidir. Başarı temeline göre kurulan bir ödeme politikası, esnek bir yapı kazanır ve işgörenlerin yetenekleri ile ücretleri arasında doğru ilişkilerin kurulmasını sağlar. İşgören ve işletme açısından özellik taşıyan performans değerlemesi, ücretin otomatik olarak artması yerine işgörenlerin bireysel başarılarının ölçülerek buna göre ücret artışlarının yapılmasını savunur.[15]

Performansa dayalı ücret uygulayan organizasyonlarda artış, herkese eşit dağıtılan bir hak değil, çalışanların kazanmak için çaba harcamaları gerektiği bir ödül olmaktadır.[16]

Performansa dayalı ücret planları iki psikolojik ilkeye dayandırılmıştır. Birincisi motivasyon artışının performansı artıracağı, ikincisi takdirin motivasyon açısından önemli bir unsur olduğudur. Ücret ile performans arasında ilişki kurmak isteyen işletmeler çok farklı sistemler uygular ve bu uygulamaları üç boyut açısından sınıflandırılabilir:[17]

1. Performansın ölçümünde temel alınan organizasyonel birim: Kullanılan ücret sistemlerinin bir kısmı bireysel performans ile ücret arasında ilişki kurarken, diğer bazıları grup ya da organizasyonun performansı ile ücreti ilişkilendirmektedir.
2. Performans ölçümünde kullanılan yöntem: Performansa dayalı ücret sisteminin gerek duydukları verileri elde ettikleri performans ölçüm yöntemleri geniş bir yelpaze içinde yer almaktadır. Bunların bir kısmı karlılık, maliyetler, satışlar ve sonuçlara yönelik kriterleri içerirken, bazıları astın yöneticisinin subjektif değer yargılarını içeren yöntemlerden oluşmaktadır.
3. Parasal ödülün niteliği: Performansa dayalı ücret sistemlerinde çalışanlara sağlanan parasal ödüller genel olarak ikiye ayrılır;

-         Ücret ya da maaşta işletmenin ücret politikalarında yılda bir ya da birkaç kez oluşan değişiklikler (yapılan ücret artışları)

-         Prim ya da ikramiye adı altında çoğunlukla yılda bir kez başarılı performansın ödüllendirilmesi için kullanılan ücret ya da maaşa ek ödemeler.

4.4.2.   PERFORMANSA DAYALI ÜCRET SİSTEMİNİN HEDEFLERİ

Performansa dayalı ücretlendirme yöneticilerin çalışanlar üzerindeki kontrollerini artırmalarına imkan tanır. Performansa dayalı ücretlendirmenin en önemli amacı olan çalışanın performansını geliştirmek için;[18]

• İle ilgili hedefler ve amaçlar çalışana anlatılmalıdır.
• Sonuçlara göre ücretlendirerek performans odaklı kültür desteklendirilmelidir.
• Birey performansının ve takım çalışmasının üzerinde durulmalıdır.
• İşverenin yerine getirmesi (karşılaması) gereken hedef ve performans standartları oluşturulmalıdır.
• Performansı yüksek olan kişiler ödüllendirilmelidir.
• Ayırt etmeksizin çalışanların hepsi motive edilmelidir.

Tüm bunların dışında, işletmeleri performansa dayanan ücretlemeye yönelten nedenler aşağıdaki gibi sıralanabilir;[19]

• İşletmede stratejik iş hedeflerine ulaşmak,
• İşletmeye esneklik sağlamak ve insan gücü maliyetlerini düşürmek,
• Verimlilik, kalite, karlılık gibi alanlarda işletmenin daha yüksek bir performans düzeyine yönelmesini sağlamak,
• Performans düzeyini iyileştirerek çalışanların kazanımlarını genişletebilme yeteneğine sahip olmak,
• İşgücü maliyetlerini artırmadan yüksek performansa sahip çalışanları ödüllendirmek,
• Yetenekli personel için cazip firma olabilmek.

4.4.3.   PERFORMANSA DAYALI ÜCRET SİSTEMİNİN AVANTAJ VE DEZAVANTAJLARI

4.4.3.1.  SİSTEMİN AVANTAJLARI[20]

• Doğru kişilerin doğru miktarlarla ödüllendirilmesini sağlar.
• Yeterince performans gösteremeyen çalışanları belirler.
• İşlere ilişkin belirgin hedefleri tanımlar.
• Yetenekli çalışanların firmadan ayrılmasını engeller. İşletme, ücret sisteminin yarımlarıyla başarılı olanların farkına varınca yeni çalışanlar şirkete çekilir ve mevcut yetenekler elde tutulur.

• Gelişmiş şirket performansı sayesinde hız ve verimlilik artar.
• İhtiyaç duyulan işlere çalışanların çabalarını yoğunlaştırır.
• Birey/takım performansını geliştirir.
• Uyarı kriteri sağlar; işverenler dilediklerinde kesin performans kriterleri oluştururlar. Çalışanlar da daha yüksek ücretlerle ödüllenmek için bu kriteri gerçekleştirmeye çalışırlar.

4.4.3.2.  SİSTEMİN DEZAVANTAJLARI[21]

Eğer dikkatli bir şekilde planlanmaz ve yönetilmezse, performansa göre ücretlendirme, yararları kadar bir takım zararları da doğurur;

• Birbirleriyle rekabet eden çalışanlar arasında anlaşmazlıklar çıkabilir.
• Yöneticiler ve denetleyiciler üzerinde ek bir baskı oluşabilir.
• Uygulama maliyetleri yükseltilebilir.
• Durgunluk döneminde çok başarılı olan kimselerin terfi ettirilmesi ve ödüllendirilmesi, yetenekli çalışanların ayrılmasına neden olabilir.
• Çalışanlar yalnızca ödül sistemi yoluyla kontrol edilirler.
• İşverenlerin vaatlerde bulunması gerekir.

4.4.4.   PERFORMANSA DAYALI ÜCRET SİSTEMİNİN TÜRLERİ

Performansa dayalı ücret sistemleri ikiye ayrılmaktadır;[22]

-         Kişisel performansa dayalı ücret sistemi
-         Kişisel yeterliliğe dayalı ücret sistemi

Her ikisi de:

-         Çalışanları daha iyi çalışma, kabiliyet ve yeterliliklerini geliştirme yönünde motive eder
-         Performans ve yeterliliğin önemli olduğu hakkında mesaj verir
-         Bireyleri performanslarına ve yeterliliklerine göre ödüllendirmenin adil olduğu görüşünü benimser.

Performansa dayalı ücretlendirmede verilen teşvik, nakit paradan şirket hissesine kadar bir çok şekil alabilir. Ayrıca arasındaki süre de birkaç ay ile birkaç yıl arasında değişebilir.

Performansa dayalı ücret sistemleri organizasyonel açıdan ele alınırsa bireysel, takım ve organizasyon olmak üzere üç düzeyde ölçülebilir.

4.4.4.1. BİREYSEL PERFORMANSA DAYALI ÜCRET

Bireysel performans, bir bireyin yapması gereken bir iş ya da bir görev bakımından gösterdiği başarı derecesidir. Bireysel performansa ile ücret arasında kurulacak ilişki ücret artışlarının kişilerin gösterdiği performansa göre belirlenmesi esasına dayanmaktadır. Kişinin ücret artışı, geçmiş dönemde değerlenen performansına göre belirlenmektedir. Ancak geçmişteki performansa göre ücret artışı belirlenirken, gelecekteki performansın artırılması amaçlanmaktadır. Dolayısıyla bu süreç iki aşamalı olarak değerlendirilebilir. Birinci aşamada geçmiş performansa göre ücret artış programı belirlenmekte, ikinci aşamada ise gelecekteki performansı motive etmek için ücret artışı verilmektedir. Böylece performansa dayalı ücret ile yüksek performans ödüllendirildiği gibi bu performansın sürdürülmesi de teşvik edilebilmektedir.[23]

Bireysel performansa dayalı ücretin çalışanlara ödenmesi iki biçimde gerçekleşmektedir. Bunlardan ilki bireysel performansa göre baz ücrette belli oranlarda yapılan artışlardır. Bu artışlar baz ücrete eklendiğinden dolayı ücreti kalıcı biçimde etkilemektedir. İkinci olarak, performansa bağlı olarak bir kereye mahsus ve baz ücrete yansıtılmayan performans primleri ödenebilmektedir. Ücretin primler şeklinde ödenmesi ile kalıcı biçimde artırılmasının getireceği maliyet yükünden kurtulmak amaçlanmaktadır. Primler, performans değerlendirme dönemlerine göre yıllık veya altı aylık sürelere uygun olarak verilebilmektedir.[24]

Bireysel performansa dayalı ücret planları ile diğer önemli teşvik ücret modelleri arasında bazı önemli farklılıklar bulunmaktadır. İlk olarak, bireysel performansa dayalı ücret planları, ödüllerin çalışanın gelecekteki performansına katkıda bulunabilecek vasıfları kazanması karşılığında dağıtılan vasıflara dayalı ücret planlarından farklıdır. Bireysel performansa dayalı ücret sistemlerinde ödüller gerçekleşmiş olan, yani çalışanın geçmişte gösterdiği performansa göre verilmektedir. İkinci olarak, bu sistemde çalışanların performansı üretilen miktar, satışlar, karlar, maliyet ve zaman tasarrufu gibi somut göstergelere göre değil subjektif değerlendirmelere göre ölçülmektedir. Üçüncü olarak bireysel performansa bağlı ücret planında ödüller bireysel performans karşılığında olmak üzere bireylere ayrı ayrı dağıtılmaktadır. Bunun yanında, grup performansına dayalı ücret planları ve kazanç paylaşım planları tüm bir çalışma grubunun performansına dayalı olmaktadır.[25]

4.4.4.2. EKİP PERFORMANSINA DAYALI ÜCRET SİSTEMLERİ

Ekip çalışmasının geçerli olduğu işletmelerde ekip çalışması ile ortaya çıkan olumlu kazanımlardan ekip üyelerinin yararlandırılması gerekmektedir.  Yani ekip performansının ekip bazlı bir ödüllendirme sistemi ile ilişkilendirilmesi ve ücretlemeye yansıtılması önem taşımaktadır. Sistemin temelinde ekip hedeflerinin belirlenmesi ve bu hedeflere ulaşılması veya hedeflerin aşılması halinde belirli miktarda bir parasal ödülün ekip üyeleri tarafından paylaşılması yatmaktadır. Ekipler için belirlenecek hedefler karlılık, katma değer yaratma, satış ya da üretim miktarı gibi alanlara ilişkin olabilir. Benzer şekilde verimlilik düzeyinin artması, maliyetlerin düşmesi, stok düzeyinin azalması, zamanında teslimat yapılması gibi iyileşmeler de parasal ödüllendirmeye esas alınabilir. Bu sistem, çalışanlar tarafından daha kabul edilebilir ve adil bir sistem olarak algılanmakta, ekip ruhunu güçlendirmekte ve çalışanlar arasında sağlıklı bir rekabet anlayışına zemin oluşturmaktadır. Ancak ekip üyeleri arasında adil bir iş dağılımını kurmak zordur. Üyeler arasında sorumluluk dağılabileceği, yüksek performansla çalışan üyeler düşük performansla çalışanlara karşı olumsuz tavır alabileceği ve bireysel motivasyonu düşürebileceği için sistem sakıncalı olabilmektedir.[26]

4.4.4.3. ORGANİZASYON PERFORMANSINA DAYALI ÜCRETLENDİRME

Organizasyon performansına dayalı ücret planları, çalışanların organizasyon ile özdeşleşmelerini sağlamak ve onları işbirliğine yöneltmek amacıyla oluşturulan organizasyon düzeyindeki planlardır. Doğrudan performansa dayalı birey ve takım uygulamalarına oranla daha dolaylı bir performansa dayalı ücret sistemidir.

Bu tür sistemlerin en yaygın olarak kullanılanları tasarrufa dayalı kazanç paylaşımı ile kar paylaşımı sistemleridir.

4.4.4.3.1. KAZANÇ PAYLAŞIMI

Kazanç paylaşımı, çalışanların işletme hedeflerine ulaşması veya bu hedefleri aşması ile finansal kazançların paylaşılmasına tam olarak katılmalarını sağlamak amacıyla, işletme performansı ve ödüller arasında net bir ilişki kurmaya yönelik bir ücret sistemidir. Kazanç paylaşım planları, çalışanların kontrolünde bulunan performans alanlarında yoğunlaşır ve katma değer, verimlilik, maliyet kontrolü ve bazen de ürün kalitesi gibi kriterlerde iyileştirmeyi vurgular.[27]

4.4.4.3.2. KAR PAYLAŞIMI

Kuruluşlarda iyi ilişkilerin ve işçilerin işbirliğinin sağlanması gereğine inanan yönetimlerin başvuracağı bir araç olan kar paylaştırma sistemleri, işçilerin, işletmenin karından, önceden saptanmış bir orana göre, düzenli ücretlerine ilave olarak pay almalarını sağlayan anlaşmalardır. Kar paylaştırma sisteminde üç türlü plan mevcuttur;[28]

- Peşin ödeme planı: Bu planda kar belirlendikten sonra işçilere dolaysız ve peşin olarak dağıtılır.

- Geciktirilmiş ödeme planı: Bu planda kar çalışana belirli bir süre veya olayı takiben dağıtılır (emeklilik vb.)

- Karışık plan: Bu planda karın bir kısmı kısa dönemde para olarak ödenirken kalan kısmı geciktirilmiş ödeme planına göre ödenir.

4.4.3.  PERFORMANSA DAYALI ÜCRET SİSTEMİNİN SORUNLARI VE SİSTEME ELEŞTİRİLER

Performansa dayalı ücret uygulamalarında bir çok sorunla karşılaşılmaktadır. Tüm bu sorunlar karşısında sisteme yöneltilen eleştiriler de artmaktadır. Bu eleştiriler iki gruba ayrılmaktadır. Bunlardan biri, özellikle de bireysel performansa dayalı ücret sistemi başta olmak üzere, bu sistemlerin dayandığı teorik temellerin tümden geçersiz olduğu yönündedir. Dolayısıyla bu görüşe göre, bu sistemlerin başarılı olması mümkün görünmemektedir. Diğer yandan literatürde, sistemin kendisi değil, uygulama hatalarının olumsuzluklara yol açtığı görüşü ağır basmaktadır. Buna göre uygulama sırasında yapılan hataların giderilmesi sistemin başarısı açısından belirleyici olmaktadır.[29]

Performansa dayalı ücret sistemi her organizasyonsa başarılı olamayabilir. Bu sistem, bazı organizasyonlarda kendini geliştirme ve yeni beceriler kazanma fırsatını bulanlar ile bulamayanlar arasında bir ayrıma yol açmaktadır. Bir diğer sorun, özellikle maliyetlerin kısılmasını performans kriteri olarak gören bir organizasyonda performansa dayalı ödüle hak kazanma hırsına kendini kaptıran bazı çalışanların bu amaçla bazı kritik önemi olan hizmetleri ve fonksiyonları ortadan kaldırmaya kalkışmaları ve sonuçta daha yüksek maliyetlere yol açmalarıdır.[30]

SONUÇ

İşletmeler organizasyonun stratejik hedeflerine ulaşabilmesi açısından ücret ile performans artışını ilişkilendirmeyi stratejik bir araç olarak kullanmaktadırlar. Böylece çalışanların stratejik hedefleri gerçekleştirme yönünde motive edilmeleri ve çabalarının artması mümkün olabilmektedir.

Performansa dayalı ücret sistemi motivasyonu artırma yönünde etkili bir araçtır. Para her ortamda güçlü bir motivasyon aracı olabilmektedir. Ayrıca, performansa dayalı ücret sistemi ile başarılı kişiler ödüllendirilmektedir. Özellikle başarılı bir kişi çalışmasının karşılığını görmek ister. Performansa dayalı ücret sistemi kişideki eşitsizlik duygusunu kaldırarak tatmin ve adalet sağlamış olmaktadır.

KAYNAKÇA

Artan, Sinan, Personel Yönetimi, Gül Basım ve Yayın, İstanbul, 1989

Bağdelen, Serdar, Performansa Dayalı Ücret Uygulaması ve Sorunları, Yüksek Lisans Tezi, Marmara Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, İstanbul, 2004

Bayındır, Hülya, Performans Değerleme Sonuçlarının Ücret Yönetimine Etkisi, Yüksek Lisans Tezi, Marmara Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, İstanbul, 2004

Barutçugil, İsmet, Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi, Kariyer Yayıncılık, İstanbul, 2004

Oruç, Burcu, Performans Değerlemesinin Ücret Yönetimi Üzerine Etkisi ve Önemine Yönelik Bir Araştırma, Yüksek Lisans Tezi, Marmara Üniversitesi Soysal Bilimler Enstitüsü, İstanbul, 2002

Sabuncuoğlu, Zeyyat, İnsan Kaynakları Yönetimi, Ezgi Kitabevi, Bursa, 2000

Tahiroğlu, Figen, Düşünceden Sonuca İnsan Kaynakları, Hayat Yayınları, İstanbul, 2002

Ünal, Ayşe, İnsan Kaynakları Yönetimi Sisteminde Ödüllendirme: Ücret, Performans İlişkisi, İş Hukuku ve İktisat Dergisi, Cilt:5, Sayı:4, Temmuz 2000

---

[1] Bağdelen, Serdar, Performansa Dayalı Ücret Uygulaması ve Sorunları, Yüksek Lisans Tezi, Marmara Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, İstanbul, 2004, s.35.

[2] Sabuncuoğlu, Zeyyat, İnsan Kaynakları Yönetimi, Ezgi Kitabevi, Bursa, 2000, s. 209.

[3] Bağdelen, op.cit., s.36.

[4] Tahiroğlu, Figen, Düşünceden Sonuca İnsan Kaynakları, Hayat Yayınları, İstanbul, 2002, s.200.

[5] Artan, Sinan, Personel Yönetimi, Gül Basım ve Yayın, İstanbul, 1989, s. 136., Sabuncuoğlu, op.cit, s.210.

[6] Bağdelen, op.cit, s.38.

[7] Sabuncuoğlu, op.cit, s.213.

[8] ibid, s.214.

[9] Bağdelen, op.cit, s.38.

[10] Barutçugil, İsmet, Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi, Kariyer Yayıncılık, İstanbul, 2004, s.449.

[11] Sabuncuoğlu, op.cit., s.218.

[12] ibid, s.224.

[13] ibid., s.229.

[14] Bayındır, Hülya, Performans Değerleme Sonuçlarının Ücret Yönetimine Etkisi, Yüksek Lisans Tezi, Marmara Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, İstanbul, 2004, s.73.

[15] Oruç, Burcu, Performans Değerlemesinin Ücret Yönetimi Üzerine Etkisi ve Önemine Yönelik Bir Araştırma, Yüksek Lisans Tezi, Marmara Üniversitesi Soysal Bilimler Enstitüsü, İstanbul, 2002, s. 31.

[16] Barutçugil, op.cit., s.454.

[17] Bayındır, op.cit., s.74.

[18] Tahiroğlu, op.cit, s.216.

[19] Sabuncuoğlu, op.cit., s.219.

[20] Tahiroğlu, op.cit., s. 217.

[21] Bayındır, op.cit, s. 93.

[22] Tuğrul hocanın kitabı, s.77.

[23] Bayındır, op.cit., s.78.

[24] Bağdelen, op.cit, s.46.

[25] Ünal, Ayşe, İnsan Kaynakları Yönetimi Sisteminde Ödüllendirme: Ücret, Performans İlişkisi, İş Hukuku ve İktisat Dergisi, Cilt:5, Sayı:4, Temmuz 2000, s.14.

[26] Sabuncuoğlu, op.cit, s.228.

[27] Bağdelen, op.cit., s.58.

[28] Bayındır, op.cit, s.86.

[29] Bağdelen, op.cit, s.67.

[30] Barutçugil, op.cit, s.456.

Etiketler: performansa dayalı ücret, Ücret Yönetimi